企业管理活动有很多，特别是在德鲁克提出的知识工作者都是管理者以后，我们发现，越来越多的人在从事知识工作，体力工作者的占比在持续下降。
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因此，越来越多的人需要了解管理活动的特征，需要明白什么是管理，哪些管理活动的特征属于正常的管理现象，而并不是自己工作做的不够好。
亨利·明茨伯格跟踪管理者的工作并研究，总结出了六条管理活动的特征：
第一，管理者的工作节奏很快、工作内容极其繁琐。
管理者的工作节奏总是很快的，多数情况可能是从早晨上班开始一直忙到下班，有时甚至没有吃饭的时间。
为什么管理者会承受如此的快节奏和巨额的工作量？
明茨伯格说：管理工作的性质原本就是开放式的，在期限与数量上均无限制。每一位管理者都要对自己单位的成功负责，却无处可寻一块实实在在的里程碑，让他们可以停下脚步。
第二，管理过程干扰不断。
几乎所有专业人员都需要专业知识和专注在自己的工作当中。专注是需要时间的，比如研发工程师，开发一套系统需要几个月甚至几年时间。然而，对于管理者来说，很难腾出大块的时间专注于某一项工作。
管理者总是会在做某件事情时被打断。可能是下属需要帮助、需要参加领导组织的会议、或者是有客户需要接待。各种重要的事情中间，总是会穿插很多琐碎的小事，而且毫无规律。因此，管理者必须随时准备迅速地调整情绪。
明茨伯格的两项研究表明：级别较低的管理者的工作更加支离破碎。而且，管理者有时宁愿被人打扰，是他们自己不想要空闲时间。管理者青睐工作中各种打扰，其实就是在鼓励信息的顺畅交流。
第三，务实取向。
管理者热衷于行动。他们推动和改变各种具体的、即时的和错综复杂的活动。
管理者在工作中很少花时间讨论抽象的问题，大多数注重处理具体问题；也不要指望管理工作中会有很多宏观规划，而要对具体问题进行实际深入的探究。
明茨伯格说：管理者喜欢最新信息，常视之为当务之急。为了获得最新信息，他们宁可打断会议、重新安排日程甚至兴师动众、大费周章也在所不惜。
第四，口头交流至关重要。
明茨伯格的研究和其他观察表明，60%～90%的管理工作是通过口头交流实现的。正如达顿商学院的珍妮·莱德卡在一次演讲中所说的：领导者的技术就是谈话。
管理者与其他员工不同，管理者的产量很大程度上是根据他们通过口头、通讯工具或电子邮件等所传递的信息来计算的。
第五，横向交流。
很多人会认为，管理者是上下关系之间的管理。因此，管理者的交流主要是纵向的。然而，横向的交流也极为重要。明茨伯格说：管理既关乎同事之间的平行关系，也关乎上下级之间的层级关系。
管理者往往会把更多的社交时间用来与他们自己单位以外的各色人打交道，包括顾客、供应商、合作伙伴、政府、其他利益相关者和组织中没有直属关系的同事。
第六，管理者往往会创造一些要承担的义务。
明茨伯格说：管理者既非指挥也非木偶。他们一方面设定一些随后必须履行的义务，一方面又从另外一些义务中获益，他们的控制手段大多隐而不露，如此这般，局面方可得到控制。
能够创造工作并从中受益的管理者，也许是成功管理者与不成功管理者之间最明显的区别。所有的管理者都挺像提线木偶，但其中一些却很会安排：他们自己决定由谁、又如何去提线，他们却从看上去被动的行动中获得好处。另外一些不谙此道的人，就只能被这份受人驱使的工作压得喘不过气来。
总之，管理活动中的各项特征，这些特征从未改变，并将继续保持。它们包括：管理者的工作节奏很快、工作内容极其繁琐的特征；管理过程干扰不断的特征；务实取向的特征；口头交流至关重要的特征；横向交流的特征；创造一些要承担的义务的特征。
